Deine Leute gehen nicht in Eigenverantwortung?

Ich höre es jede Woche. Dieses Mal im gemeinsamen Führungskräfte-Workshop im schönen Köln: Verantwortliche Abteilungsleitungen äußern sich verzweifelt: „Meine Leute gehen nicht in Eigenverantwortung“! Wir suchen gemeinsam nach Ideen und Lösungen. Das gefällt allen Anwesenden nicht immer gleichermaßen – weil, es liegt nicht immer an „den Leuten“!

Meine Perspektive als Personalentwicklerin von außen sieht etwas anders aus: 

Eigenverantwortung braucht Zuständigkeit, Kompetenz und Verbindlichkeit

Viele Beschäftigte wünschen sich Spielraum, Vertrauen und eine Stimme, die im Tagesgeschäft zählt. Viele Unternehmen wünschen sich im Gegenzug, dass Verantwortung nicht an der Bürotür des Vorgesetzten endet. Zwischen beiden Wünschen liegt eine klar definierte Aufgabe: Eigenverantwortung muss so gestaltet werden, dass sie auch unter Zeitdruck und Unsicherheit wirksam werden kann. 

In Leitbildern wird Eigenverantwortung gern als Haltung beschrieben. Im Alltag ist sie eher ein Zusammenspiel aus Zuständigkeit, Kompetenz, Verbindlichkeit und Selbstvertrauen. Fehlt die Zuständigkeit, entstehen Unsicherheiten, die auf Dauer Frustration und Ängste erzeugen können. Fehlt die Kompetenz, wächst Überforderung. Fehlt die Verbindlichkeit, wird Verantwortung beliebig. Wer Eigenverantwortung einfordert, ohne diese Bedingungen zu schaffen, erzeugt Druck auf beiden Seiten: Die einen erleben Freiheit als Risiko, die anderen als Kontrollverlust.

• Der erste Ansatzpunkt liegt in der Klärung von Entscheidungsspielräumen. In vielen Organisationen ist nicht ausgesprochen, welche Entscheidungen in Teams gehören, welche abgestimmt werden müssen und welche zwingend bei der Leitung bleiben. Aus dieser Unschärfe entstehen zwei typische Reaktionen: Die einen fragen zu oft, um Fehler und Sanktionen zu vermeiden. Die anderen handeln ohne Rücksprache, um das Tempo zu halten. Beide Reaktionen lassen sich organisatorisch korrigieren.
• Der zweite Ansatzpunkt liegt in der Qualität von Rückmeldungen. Eigenverantwortung bedeutet, Abweichungen früh anzusprechen, Folgen zu beschreiben und einen Vorschlag zur Bearbeitung mitzuliefern. Das verlangt sprachliche Genauigkeit und eine Kultur, die sachliche Kritik ermöglicht und zugleich eine konstruktive, wertschätzende Begegnung wahrt. Eine gute Rückmeldung kritisiert klar, ohne zu verletzen. Sie benennt Beobachtung, Wirkung und Vorschlag und verzichtet auf pauschale Urteile über Personen. Wer nur Probleme meldet, reicht die Lösung nach oben weiter. Wer nur Lösungen präsentiert, ohne Risiko und Aufwand zu benennen, erzeugt unter Umständen die nächsten Konflikte. Gute Rückmeldung hält beides zusammen: Sie macht ein Problem sichtbar und übernimmt zugleich Verantwortung für den nächsten Schritt. 
• Der dritte Ansatzpunkt ist Verbindlichkeit. Teams tragen Verantwortung nur dann, wenn Vereinbarungen auch unter kurzfristigem Druck stabil bleiben. Verbindlichkeit lebt nicht von Appellen, sondern von einfachen, wiederkehrenden Routinen. Zuständigkeiten sind sichtbar, Entscheidungen werden festgehalten, Eskalationswege sind klar, Abweichungen werden zeitnah besprochen. Diese Routinen müssen nicht groß sein, aber verlässlich funktionieren.

Geschäftsführung und HR können gemeinsam viel bewirken. Die Geschäftsführung formuliert die Erwartung an Verantwortungsübernahme und schützt Entscheidungsspielräume. HR sorgt dafür, dass Rollenprofile, Qualifizierung und Feedbackformate dazu passen. Daraus entsteht eine Praxis, die im Alltag trägt.